在邱智铭的客户中，有一家西班牙公司。“这家公司17个人管理着350多家文具加盟连锁店，在欧洲连续15年保持着10％的增长。我们经过考察，发现他们的品牌和渠道整合得相当好，真正采用了‘巧竞争力’。”西班牙这家公司的成功经验，一直让邱智铭羡慕不已。

　　与此同时，单纯提供产品已不能满足贝发日益壮大的业务需要，光凭扩大再生产，产量和销量的增长都非常缓慢。此外，贝发希望在与客户关系发展到一定阶段时，能进行一次升级，从纯买卖关系上升到战略性伙伴关系。经过深思熟虑，邱智铭做出了一个重大决定：贝发不仅仅只做产品的制造商和提供商，更应把业务拓展到服务领域。

　　以OEM为主的国内制造企业，竞争力大多靠成本低廉、品质可靠和交货及时赢得订单，就算为客人做一定的开发，采用的也是订单制造模式。作为一家传统制造企业，贝发一直希望能走出制造业扩大再生产的老路，并从“三个转变”开始探索发展新路：从单一的书写笔向全品类文具转变；从书写工具制造商向文具供应商和服务商转型；在OEM、ODM、OBM业务之上开拓采购、物流等业务。

　　2000年以前，贝发的市场以发展中国家为主，之后开始开发欧美主流市场，并于2002年成功进入，2005年贝发的海外市场开拓进入成熟期，并于2006年开始进入商业模式转型阶段，开始了以服务提高竞争力的新时期。

　　“举个例子，之前我们做外贸，只负责把货运到，之后再由下游客户拆零、分拣、配送。而现在，这些工作全由我们做了。之前我们往往是一个货柜仅装一种货，到了目的地再分装，现在我们把所有的货按需分配，在运送时搭配好，分送到几十家店铺。这不光减少了中间环节，而且提高了客户对我们的依赖程度，这种关系可以说是我们新的竞争力。”邱智铭说，“更进一步，国外的采购商可以直接把他的采购体系纳入到我们的供应体系当中，由纯粹的客户关系上升到合作伙伴关系，美国的采购流程和我们的供应链直接衔接。”甚至有国外的客户跟邱智铭开玩笑说：“你干脆把两边的物流全负责了，我们足不出户就能挣钱！”

　　尽管业务范围的变化，让贝发实现了从直接面对销售商到直接面向销售终端、从借别人渠道销售到建立自己的渠道、从单品类的笔到文具全品类的转变，但贝发成立15年来，专业制笔的主业却从来没有动摇过。

　　“这种自我的提升和客户关系的提升，来自于对国际市场的深度分析。”贝发营销总监吴春悦说，前几年，大的采购商都通过分散采购来规避风险，但这样也大大增加了采购成本；如今面对市场萎缩和财务挑战，大采购商会对采购战略进行调整，选择几家重要供应商，这给贝发这样的企业带来了新机会；再有，一些采购公司并非专业文具类采购商，文具种类占的比重不大，怎样在完成采购预算的前提下尽可能减少采购总成本，寻找综合型供应商作为代理成为他们的选择；此外，以出口为导向的产业经历“寒冬”后，会使一些订单从小企业流向更为稳定可靠的大企业，对贝发来说，这些都是商机！

　　“原来贝发以制造为主，它在扩大生产的同时引进先进设备，这不是简单的流水线的复制，而是一边扩大产能一边提高生产效率。”宁波市经委主任林克宇说，现在贝发从纯粹制造业向生产型服务业转型，很有效，也符合宁波市政府的鼓励方向。设计、营销网络、营销、批发等环节的附加值比生产环节附加值高得多。

　　作为与贝发有3年成功合作历史的Myron集团，为贝发在欧美市场完成了3000多万美元的笔类产品销售，传统合作伙伴Staples、Wall—mart今年从贝发的采购量已占其笔类产品的90％以上。

　　就在记者结束采访时获悉，沃尔玛再次给贝发下了新的订单，这一次除了采购笔之外，还包括本册、办公礼品、学生用品等文具，这意味着贝发向全品类一站式文具供应商的目标更进一步。来源：经济日报

2009年02月13日