亚洲最大、世界第三的书写工具制造商—这是贝发集团在行业内保持了十多年的企业形象。而现在，这个制笔巨头正在对自己的身份和形象进行重新定义，试图从单一制造商向中国文具行业品牌运营服务商转型。

　　这并非一项轻松的任务，行业内做过类似尝试的先行者们，最后都以失败收场。而贝发集团董事长兼总裁邱智铭却信心满满，因为他手上抓着一张好牌—奥运历史上唯一集特许经营商、特许零售商和文具独家供应商于一身的文具企业。

　　邱智铭的思路是：与文具产业链上的部分制造商、分销商和零售商合作，组成文具供货销售联盟，贝发在中间提供品牌。对于一直专注于国外市场、在国内市场声名寂寂的贝发来说，如何产生强大的品牌号召力，并由此赢得合作伙伴的信任，是成为品牌运营服务商首先要解决的问题。

　　北京奥运会正好提供了这样的契机。自2006年成为北京奥运会文具独家供应商至今，贝发的品牌知名度从不到3%提高到30%。这让贝发吸附了产业链上下游的众多优秀资源，目前为贝发贴牌供货的供应商已达80多家，其奥运特许加盟店的数量也已经过千。在奥运的东风吹拂下，一切都在朝着邱智铭预定的方向发展。登陆世界经理人，阅读更多管理文章。

　　执着打动奥组委

　　邱智铭决定竞标北京奥运会文具类独家供应商的2005年，正值外贸企业多事之秋。原材料涨价，人民币升值，中外贸易摩擦不断。贝发产品95%销往海外市场，身为这家国内出口创汇最多的制笔企业掌门人，邱智铭越来越来觉得生存不易。而国内文具市场作为一片富饶的掘金地，引起了邱莫大的兴趣。

　　此时，邱智铭已手握奥运特许经营商和特许零售商两枚令箭。贝发奥运特许产品销售额在奥运特许经营商中排名靠前，单是贝发开发的奥运“福娃”系列笔，日最高销售额就可达9.5万元。但邱智铭最想拿下的却是奥运会文具独家供应商，因为这一称号不光意味着北京奥运会所有的文具礼品都由贝发提供，还意味着无数个在媒体和国内消费者面前露脸的机会，这正是贝发所需要的。

　　然而，形势一开始就对贝发集团不利。先是应诉美国最大制笔企业“外观侵权”案耗费了美元120万，后是董事会对拿出500万美元竞标奥运独家供应商反应不一，因为这一数额几乎相当于贝发集团一年的纯利润，而赞助奥运的效果又是那么地难以预期。

　　董事会的反对让邱智铭的“野心”撞上了坚硬的墙壁，但对生性执着的人来说，这样的撞击只能激起更强的反弹力。邱智铭一边抓紧时间竞标，一边游说董事会成员：“即使按最坏的打算，我们拿一年的盈利，甚至两年的盈利砸到这个项目上，它的产出可能让我们多年受益。”他向董事们推心置腹：“如果拿不到独家供应商的资格，我们以后都没有机会了。”

　　邱的这一说法绝对有自己的根据：目前中国国内文具行业缺乏有影响力的强势文具品牌，处于品牌真空状态。而国内竞争对手们正忙于扩大产能，在品牌上投入不足，这给贝发留下了巨大的品牌发展空间。而此时，位居世界500强的办公用品零售巨鳄—来自美国的史泰博（Staples）进入中国已有一年，业务已拓展至上海、北京、深圳等大都市，并在积极准备，竞标北京奥运会文具类独家供应商。贝发如果不借助奥运发力，将很难赢得与这位国际巨头的博弈。而据专家预测，从2006年到2008年，奥运文具独家供应商带奥运LOGO文具产品的销售额将达到20亿元以上。相比于贝发集团2004年3,000万元的国内销售额，这个数字不能不令邱智铭怦然心动。

　　邱将获得董事会通过的经历称为“三次过会”， 而这三次董事会议的内容大多集中在两个数字较量上—27%和3,500亿。董事会的观点是，在奥运会赞助史上，只有27% 的企业能够赢利；而邱智铭则不断地提起3,500亿的国内文具市场，眼睛里闪着光。左手是风险，右手是回报，董事会和邱智铭各偏重一方，事实变得难以决断。后来，邱智铭将如何借助奥运创新业务模式、实现转型，做成一套详细的方案提交董事会，而历届奥运赞助史上取得巨大成功的经典案例，包括洛杉矶奥运会上柯达富士之争、三星在汉城奥运会上的表现，都成为他说服董事会的有力依据。

　　这样的执着终于得到了回报，最后，董事会成员都在决议上签了字，而时间是在贝发竞标成功的新闻发布会召开前一个小时。

　　同样的执着，体现在贝发走向奥运的每一步。当时与贝发共同参与竞标的有数十家公司，包括一家世界500强企业。八个月的竞标过程，奥组委的每一次会议都会在这些竞争者中激起阵阵波澜，其间的关系复杂而微妙。坐镇后方的邱不断接到前线传回的消息：某某公司动用了高层公关，某某公司通过外交部门向奥组委施压。“并非努力了就一定会达成目标，我们做了100%的努力，也要做最坏的打算。”谈起当时形势的惊险，邱智铭的语气里有一种刻意的超然，当时五味杂陈的心情，恐怕只有他自己才能体会。但他毕竟坚持到了最后，对于竞标企业中唯一没有动用高层关系的贝发，这场胜利来之不易。

　　竞标成功后，据奥组委反馈回来的信息，执着恰好是贝发获得青睐的一个原因。自1993年成立，贝发便心无旁鹜地做着一件事情—制造文具，而且是文具行业中的书写工具类产品。即使是在当初江浙一带炒房风盛行，很多企业因投资房地产赚得钵满盆满时，贝发也不改初衷。

　　邱智铭当初的大胆行为，正在让贝发集团以一种看得见的形式得到回报。成为文具独家供应商之后，贝发集团的国内市场占有率已经从当初的不到1%上升到8.4%，这在国内近十万家文具制造商中，是一个相当了不起的成绩，作为隐形冠军的贝发集团就此走上前台。而一个最鲜活的例证是：贝发集团开在上海虹桥区的文具专卖店，虽然离开门营业尚有一周的时间，却仍不断有人推门而入，其中大部分人是冲着贝发奥运会文具独家供应商的名头而来。

　　这和邱智铭最初的设想一般无二。他经过考察得知，在消费者心里，能够赞助奥运的企业必定是信得过的企业，能烙上奥运标志的产品也必定是品质过硬的产品。一个品牌的电视广告需要重复7次才能被消费者记住，而打上奥运标志以后，可能只需要2次。

　　前期所有的调查和准备，都为邱智铭的执着做了很好的铺垫。

　　锻造集成供应链

　　对于邱智铭来说，向奥运借力并不只是在商品标签上加个“中国印”那么简单，而是涉及到贝发的整个业务流程和经营模式，贝发所做出的调整甚至可能为整个中国制造的转型提供范例。

　　“文具行业的供应能力已经严重饱和，任何一种产品的生产厂家都能数以百计，而在近十万家林林总总的制造商中，没有一家的市场份额能够超过1%。”邱智铭认为，在生产环节，“同质化”与“供大于求”是悬在制造商头上的两把利剑。而在文具的销售环节，情况也不容乐观。以著名的义乌小商品市场为例，商家一块钱买进产品，可能以一块零一毛的价格卖出，在竞争激烈的时候，一块钱卖出都有可能。而据邱智铭统计，一件文具从出厂到摆上零售柜台，价格会翻2到2.5倍，中间的利润都被无序的竞争吞噬了。

　　而贝发要想扮演国内文具行业品牌运营服务商的角色，就必须将生产环节和销售环节贯通，打通文具行业的任督二脉，让行业内的无序竞争变为良性合作。这便是邱智铭一再提到的集成供应链管理体系。这一体系要求贝发将供应链上的每一环—从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中—联成一个环环相扣的完整链条。并通过先进的信息技术进行计划、控制和协调等经营活动，以保证链条运转正常，并降低交易成本，提高产出效率。

　　寻找合作伙伴。竞标成功到开始供应产品的8个月里，贝发集团开始遍访行业内那些有实力的制造商，并专门开了几次推介会，宣讲贝发的集成供应链体系。这时候，奥运独家供应商的身份又显现了它的巨大威力。单是2006年9月27日贝发在上海举办的奥运项目启动仪式上，贝发便完成了几个亿的签约项目。

　　乘胜追击，贝发集团又在2007年1月推广连锁加盟计划，在加盟大会会场的中央区域设置按1:1比例复制的贝发终端专卖店，让到场的每一位意向者亲身参与“体验式招商”。推出不到两个月，便已经有200多家加盟商加盟。更大的吸引力来自贝发对加盟商的承诺：“在奥运之前投入2.5亿元用于市场推广，建立全国267个城市的物流配送体系，每个配送中心可以覆盖周边3平方公里的物流配送和服务。”

　　在终端上，贝发的操作模式是将10,000多种产品打包组合成一个文具店，与奥运品牌结合起来，称为“奥运文具店”，然后才把这个整合好的店卖给销售商。这样一步到达终端，省去了中间的二级三级四级批发商，真正做到渠道扁平化。而这些产品中，除了笔类产品由贝发生产，其余都由供应商贴牌提供。

　　贝发还积极寻找具有相似目标客户的非文具零售终端，与之合作。今年一月，贝发文具全线产品共10,000多个品种在安徽新华集团的300多家网点悉数登场，为顾客提供“一站式”采购。以前为安徽新华书店文具摊位供商的几十甚至几百个供应商，现在都被贝发一家取代。对于贝发和安徽新华，这是一个双赢的结局。“太多的供应商会消耗大量的供应链管理精力，并削弱对供应链的掌控力。”邱智铭认为集成供应链理念下的“一站式”采购相当具有竞争力。而谈到贝发的优势时，新华集团的相关负责人也提到了奥运—作为29届奥运会历史上第一家文具赞助商，也是奥运史上第一家集特许经营商、特许零售商和文具独家供应商三种身份于一身的品牌，贝发的联姻能给新华集团带来可观的利润。

　　之前贝发便已与生产休闲服装的宁波唐狮合作，在其1,250多家连锁店内设立贝发文具专柜。贝发看中的是唐狮的目标客户群—年龄在15-28岁，与贝发文具市场的客户群体重叠。

　　搭建物流和信息化平台。强大物流能力和智能化信息管理作为这一链条上的润滑剂，也受到了高度重视。去年6月，贝发与中国对外贸易运输(集团)总公司签订战略合作协议，外包全部物流作业，依托中外运强大的基础设施、物流管理和操作能力以及强大的信息保障能力，贝发的产品可以在短时间内运抵目的地。而其庞大的物流网络，则能使贝发在12-48小时内全面覆盖国内256个城市和100个百强县的分销商，还能在北京、上海、广州、深圳等核心城市对零售店进行直接配送。这一举措大大降低了运营成本，同时也很好地解决了物流、资金流和信息流的问题。

　　同时，原有的信息化平台基础上，贝发集团又斥巨资建设新电子商务平台，使得供应链上每个环节的企业都能够做到实时查询，实时分析，以便做出最及时和准确的决策。这使得邱智铭哪怕在上海分公司足不出户，也能实时掌握每个分销商的出货情况、外运的仓库库存，还能每周汇总一次零售店的销售情况，并根据市场信息组织生产、配送。为此，贝发去年在IT系统和培训上的开支已经超出千万元。

　　除了奥运的影响力以外，贝发强大的研发能力也是其得以锻造集成供应链的坚实后盾。贝发集团每年提取销售收入5%作为科技创新基金，其设在上海的全球制笔研发中心，平均每三天就有一项专利诞生。与众多高校及国际科研机构的合作，则更增加了贝发的底气。

　　如果要将贝发的集成供应链体系简单总结一下，那便是：在供应链的上游，贝发集团根据对客户消费需求的了解委托设计公司进行设计，组合利用自身和其他合作文具制造商的产能进行生产；在供应链中游，树立品牌形象，制定游戏规则，建立信息系统，寻找高效的第三方物流公司，缩短交货时间和降低中间环节成本；在供应链的下游，指导分销商和零售商进行分销和零售，通过信息在供应链内的实时传递使上游合作伙伴能够根据一线销售数据及时调整产品供应。在整个链条的聚合过程中，奥运起了加速器的作用。

　　物流、信息化运营平台都已经搭建完毕的贝发，正在整装待发。根据邱智铭的判断，在集成供应链体系产生效应以后，贝发所销售产品的毛利率将增加10%到30％。

　　准备迎接“后奥运”

　　根据相关规定，2008年12月31日以后，北京奥运会所有赞助商都不得再使用奥运品牌。对于有的企业来说，这可能意味着一个拼命吹大的泡泡瞬间缩小甚至消失了。而GE中国前CEO孙礼达（Steve Schneider）却说：“我们看重的不仅是17天的奥运会商机，更是后奥运时代的中国市场。”可见，如何利用奥运赞助商的身份，为“后奥运”时代的发展积累各种资本，这才是奥运商机的玄妙之处。邱智铭显然也深谙此道，贝发集团旗下的上海贝发贸易有限公司的招聘广告上，已经打出了“公司期特您的加盟，为后奥运时代做出贡献”的字样。

　　从一开始，邱智铭便有备而来，当初决意竞标北京奥运会独家供应商的资格，让贝发集团有机会在可口可乐、联想等各大奥运合作伙伴面前混个脸熟，这些行业巨头每年都有着惊人的文具采购量。现在，可口可乐、中国银行的文具采购，已初步意属贝发集团。

　　邱智铭也坦言：与世界领先企业共同服务奥运，让贝发得到了不断学习和提高的机会。利用奥运的契机，贝发还加快了人才队伍的建设，组建了一个专门运作奥运的团队。奥运会后，这个团队将担当品牌服务商的领导和执行团队的角色。

　　通过加大在媒体上的广告投放量来扩大奥运的影响，是很多奥运赞助商惯用的手法。然而，广告的效应并不能持久，善行却会令消费者印象深刻。在整个奥运会赞助过程中，贝发开展了一系列公益活动。“百万学生迎奥运，手拉手，献爱心”的捐赠活动伴随在贝发招商过程的始终。在其上海奥运工厂的开工典礼上，邱智铭现场向青浦区红十家会捐赠了价值50万元的文具产品，用以帮助青浦当地1,500余家贫困学生及30多所外来民工子弟学校，以及云南、西藏等贫困县中需要帮助的学生，支持其完成学业。截止到目前，贝发累计捐赠金额已达1,000多万。

　　赛前和赛中的努力，已经让贝发不必为后奥运时代的发展担心。到那时，贝发将建立起庞大的高效供应链，从而产品的生产和供应，有望满足数以千计的加盟终端和巨大的市场需求—这种加盟终端和市场需求的发掘中，贝发的奥运供应商、特许经营商、特许零售商等身份，发挥了举足轻重的作用。

　　贝发将完成国内文具行业的初步整合，建立国内专业化的营销渠道，形成强势的渠道品牌。以其拥有的终端加盟渠道和办公文具系列虚拟制造商，加上对文具制造、分销渠道企业的并购运作，2008年后贝发产品上虽不能再使用奥运品牌，但此时其品牌也已成为强势文具公众品牌，具有非常大的影响力，这使得贝发品牌具备了继续整合文具行业的能力。

　　对于奥运后的发展路径，邱智铭已经有了清晰的规划：开通B2C、B2B网站，实现高度虚拟化经营，以及通过网络维护销售渠道、服务客户。通过互联网，贝发集团的销售和服务还将跨越国界，和外贸业务联为一体。同时，他并未收回投向奥运的目光：从2009年开始，一个新的中国奥委会4年一度的赞助周期又将开始，贝发集团已经开始收集伦敦奥运会的信息，如果有合适的机会，贝发集团极可能再战江湖。来源：世界经理人网站

2008年05月21日