控制权是最贵的，也是最危险的；100%控制权是最浪费的、是构成成长障碍的，也是不道德的。那么，我们该如何处理这样的矛盾呢？

    首先，企业主要学会有计划、有步骤、有限制地让渡控制权。

    第一步，你可以让渡股权的上限是25%，你仍有3／4的表决权，任何决策，无论是在董事会还是在股东会上的表决，完全可以控制；第二步，你可以守住67%这条线，让渡33%，这是2／3的概念，对公司的特别决议有决定权；第三步，当然是51%的股权了，是绝对控股的概念，并表的概念，股东会是多数决策，你仍然安全；第四步，是33%或30%，1／3是相对控股的概念，30%是资本市场要约收购的触发点，也相对安全；再往下呢，25%、20%、10%、5%，各有其不同的意义。25%对应75%，中外合资公司外资的比例是25%以上，首次公开发行OPO），法定让渡的股权也是25%以上。20%在会计核算上有不同的意义，即是权益法还是成本法核算；10%在资本市场是基金持有某上市公司股权的上限；5%呢，收购上市公司的股权超过5%对就要举牌（公告），5%也是判定重要性原则的标准线。

    以上比例，如果不与成长性和做强做大相联系，是无意义的。你是情愿对1亿的资产拥有100%的股权？还是情愿对1000亿的资产拥有10%的股权，且你仍然是这家公司的实际控制人？1个亿的100%，公司仍是商海的小舢板，经不住大风大浪；1000亿的10%，公司抗风险能力不言而喻。

    其次，也是问题的关键，你在什么时候、以什么价格、在什么市场、采用什么形式、向谁来让渡你的所有权、你用你“最贵的”所有权来交换什么？

    先让我们关注一些离谱的交换。中国汽车行业一直用股权（事实上是用“市场”）来换技术，几十年来，股权（或市场）丢了不少，中国汽车行业技术和品牌在哪里？凯雷是一家风险投资，徐工集团用股权向风险投资换什么？我们还有些上市公司，只知道用股权圈钱、圈钱，盲目出让“最贵的”控制权，这样的公司值得投资吗？与竞争对手用市场或股权交换技术，犹如国与国之间用“土地换和平”，一定是赔了夫人又折兵的生意。

    事后诸葛亮，给娃哈哈一些建议吧——

    在什么时候：应该在自己足够大的时候，在自己百般突破却无法突破瓶颈的时候，在自己最渴求某种竞争力的时候。当年找达能，犹如小鸡伴猛虎，小富傍大款。尤其是乐百氏虎口劫难之后，重蹈前车之覆。

    以什么价格：不应该仅仅以资产负债表来估值，应该以资产负债表以外的软实力来估值。

    在什么市场：娃哈哈应该在上市以后，用有“溢价”的资产和无形资产，通过资本市场来让渡股权。用自己的“高成长性”、“高市盈率（PE）”和真实的“泡沫”与对方谈判。

    用什么形式：资本市场可采用的工具相当多，存量或增量股权、可转债、以股换股等等。

    向谁来让渡：与虎谋皮，还是为人作嫁，抑或是与狼共舞？达能在中国食品饮料行业，情人多多，为什么偏偏与他谈恋爱？“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。”化敌为友应该源于共同的理念与利益。把股权让渡给散户，股权过于分散，于市值和再融资不利；让渡给战略投资者，要分析谁是这个战略的主导者；让渡给财务投资者，要防止财务投资者倒戈相向。

    用股权交换什么：所有权最贵，要从增强长期竞争优势着眼，取长补短是表象，师夷长技以制夷是实质啊。

    总之，还是事后诸葛。娃哈哈应以无形的资产来估价，以资本市场为杠杆，和朋友做交换，交换其看得见、摸得着、估得准、吃得下、能消化、有营养的东西。

    第三，企业主从100%依次退守，最后或许只有30%或者5%的控制权。这是一个企业主把事业逐步还给社会的过程。

    一股独大和股权多元化并无优劣之分，一切视情况而定。100多年前，福特公司上市的时候，福特家族掌握80%的股份，直到今天，福特家族所掌控的股份才减少至5%的相对控股。在20世纪初，垄断资本家大约要占有40%-50%的股权才能控制某一企业，现在有效控制权可以降到5%甚至更少。如西门子公司的营业额近200亿欧元，但西门子家族以4%左右的股权就控制了西门子；世界最大的石油公司——埃克森公司受5个大公司控制，这5个大公司合计只控制了股本总额的4.8%；沃尔玛家族和管理层目前持有沃尔玛约40%的股份，机构和共同基金持有36%；比尔·盖茨创业时，持有微软45%，现在不足10%（仍是第一大股东）。事业终究是社会的，好的企业家是人类的福音、是全社会的财富。比尔·盖茨辞去CEO，还将辞去董事长的职务，即便如此，谁敢说微软不是比尔·盖茨的？持有100%是一个股东，持有5%率领千百万个股东，没有什么不好。控制公司的比例降下来了，控制力更强更大了。或许有一天，企业主全退了，做什么呢？有例可循：比尔·盖茨做慈善，做投资；柳传志做产业投资、风险投资；哥伦比亚广播公司董事长麦克·乔丹退休后担任了两家风险投资公司的合伙人；大名鼎鼎的杰克·韦尔奇开始周游列国，给全世界的企业家做咨询了……没有老人的世界，将会失去智慧。退出企业管理后，企业主可以专司“点石成金”的工作。

    第四，控制权的稀释或让渡，以双方HAPPY为原则。

    谈判的时候，可以假装不HAPPY，这是策略；但成交的时候一定是源自内心的HAPPY，漫长的合作期间，一切以双方HAPPY为准则，这是诚信和责任。如果一方忍声吞气不开心了，下次他一定加倍找回来，宗庆后在11年零2个月的忍无可忍后，终于怒不可遏！“天子一怒，伏尸百万，流血千里；匹夫一怒，伏尸两人，流血五步”——傻瓜达能不懂中国，中国人在开心与不开心的瞬间，可以完成从天子到匹夫的相互转换，转换之间，“仁”、“义”、“勇”和“气”体现得淋漓尽致。可以预言，宗庆后即便官司输了，达能在中国也会血溅三尺，难保全尸。

    第五，没有万能的防线，只有恒久的信念和坚强的意志。

    控制权从100%依次退守到5%，相当于控制权的“马奇诺防线”，二战期间，铜墙铁壁的马奇诺防线仍没有挡住德军的无坚不摧。没有防线，会一泻千里；固守防线，会固步自封。最坚强的堡垒不是来自于企业主对控制权的“吝啬”，甚至不是来自于企业的市场地位、品牌力、成长性和市值，企业的基因是最坚强的堡垒。与生俱来的是遗传，企业再造是基因的突变。好的遗传要坚持，好的突变要固化，家和万事兴，家兴万事和，一切随情势而定。来源：国研

2007年12月12日