怎样在品牌现况和未来远景之间取得良好平衡，是各大企业都必须面临的难题。正如国际品牌咨询公司首席执行官杰兹·费兰普顿所说的那样，涉足自己不擅长或者不适合发展的领域会使公司偏离自身品牌。在冒险扩张中能够顺利获得高分的跨国公司，依靠的则是顾客忠诚度。

    麦当劳直面自身弱点

    在2006年以前的5年时间里，美国麦当劳公司的市场价值下跌了122亿美元。问题的关键是，尽管麦当劳品牌在全球知名度几乎高达100%，但它以往树立的形像似乎并不经久耐用。让麦当劳深感头痛的是，愈来愈多的证据显示，垃圾食品是美国人肥胖的一个重要原因。面对这样的批评，过去麦当劳一直摆出防守的态势，然而，现在应该是这家公司掌握自己品牌命运的时候了。

    作为全球闻名的跨国企业，麦当劳发现，尽管奥运会赞助商和公司与迪斯尼建立的搭买关系让金色的“M”始终在孩子面前散发着诱惑，但真正的问题还在于妈妈身上。调查显示，妈妈们越来越不信任麦当劳，甚至觉得让自己的孩子进麦当劳吃东西是父母的罪过。

    因此，关键还是要改变妈妈们的观念。过去三年内，麦当劳在全球的许多分店推出新品种，同时，增加色拉和鸡肉饭等定价较低的品种。向消费者提供苹果片之类的水果也有助于改善麦当劳的形象。在当今的全球最佳品牌排行榜上，麦当劳的品牌价值获得了6%的增长，公司市值也增加了20亿美元。不久前，这种“提升妈妈友好度”的战略迈上了新台阶：公司配合奥运会去启迪新一轮宣传活动，进一步强调，运动和营养的重要性，并邀请网球明星大威、小威担任代言明星。

    现代汽车与顾客互动

    1998年，由于多年积累的质量问题，韩国现代汽车公司在美国可以说是臭名远扬。这家韩国跨国汽车公司甚至考虑放弃美国市场。那一年郑梦九接管了现代公司，开始彻底改造现代汽车公司的质量观念。郑梦九坚信，没有美国市场就不能称为世界品牌。

    经过一段时间的努力，现代汽车的质量有所提高，然而，仍落后于其它品牌。于是，郑梦九定下一个大胆的战略：至少在2008年以前，现代汽车公司要向客户提供10万英里或者10年的质量，以便让顾客安心。诚然，此举让公司每年生产成本大为增加。与此同时，郑梦九还要求工厂经理严格质量监管，一旦发现问题，就停止整条生产线。

    应该看到，这些雷厉风行的措施获得了回报。在美国，现代汽车的销售从1998年的不到10万辆增加到2007年的65万辆。2006年公司的全球品牌价值增长了17%。在JD动力协会最新公布的质量评估中，现代汽车挫败了丰田公司，摘得了2007年一般品牌(非豪华车)评级冠军。从批评中赢得动力的现代汽车公司表示，这家跨国公司正在寻找更有创意的设计，以便与雷克萨斯、凯迪拉克等品牌汽车进行强有力的竞争。现代汽车公司的品牌战略负责人认为，“现代汽车的一个重要目标是和顾客建立感情上的互动”。这应该不会太难，美国人喜欢弱者，尤其是学会了新花样的弱者。

    飞利浦强调简单最好

    2005年，当杰拉尔德·克莱斯特利接管皇家飞利浦电子公司时，这家荷兰跨国公司的经营范围包括电视、照明设备、医疗器械和半导体。但是，它缺少一个关键：一个有凝聚力的品牌。克莱斯特利说，“我们不得不作出艰难的选择，是围绕着核心技术发展公司，还是围绕着核心品牌发展企业”。

    他明智地选择了后者。在这个过程中，克莱斯特利必须破旧立新，彻底改变公司对待顾客的观念，并且不削弱对创新至关重要的产品设计和科技部门。2006年，飞利浦公司在全世界推出了新的品牌战略———“感性和简约”。这一品牌战略的宗旨是以顾客为中心，建立一个“卫生保健、生活休闲和科技”公司。为顾客提供简单实用的产品。克莱斯斯特利还组建了一个内部智囊团，负责执行品牌战略。

    完全由公司外人组成的智囊团提出的战略建议改变了飞利浦公司的传统思维方式，导致一系列简单易用的新产品诞生。

    对于飞利浦公司来说，品牌价值的提升来得确实不容易。分析人士说，2006年飞利浦公司为新的品牌战略投入了接近3亿美元资金，预计2007年的投资额会超过3亿美元。然而，克莱斯特利知道，公司未来的价值取决于品牌的力量。他说，“我们做的每一件事情，从开发产品到我们和供应商、客户的关系都要体现出简约这个承诺”。来源：大公报

2007年12月12日