贝发集团奥运品牌管理部总监李柏颖答辩（图片）　　

　　中国最佳品牌建设案例评选是顶尖的财经报告21世纪经济报告和全球最大的评选公司Interbrand共同主办，10月14日在上海证大丽笙酒店召开。主要是在寻找中国品牌建设的路径与方法，以加冕对中国品牌做出贡献的优秀企业，进一步推动中国企业的健康成长。图片为贝发集团奥运品牌管理部总监李柏颖答辩。

　　很高兴有机会在这里跟大家汇报我们贝发的营销，也非常感谢21世纪经济报道和各位的评委，能把我们小蚂蚁的品牌带到会场来。 刚才那个题目是贝发集团从产品营销到模式营销的策略。我为什么这样讲呢？因为贝发以前在这个模式之间，我们选择做一件事情就是企业战略转型，而在这个转型之间我们利用什么样的载体让我们迅速从一个海外OEM制造品牌，转到国内玩具的巨头是我们思考的一个问题，所以我们在决定商业模式基础之上来决定我们的品牌应该怎么走、怎么定位，如何去选择我们的媒体、载体和事件营销的载体，在这个情况下，今天我主要是来讲选择奥运品牌，以及我们利用奥运品牌在做什么的课题。我还想给大家简单的介绍一下贝发集团是1994年成立在宁波的大型民用集团，在这里面我们在海外市场，我们是全品类一站式的品牌。 首先跟大家分享一下我们商业背景和品牌目标是什么。

　　我们贝发集团是全球最大的数学工具制造商，全球前八，我们每年销售达到13亿，今年可以达到十七八个亿，我们在海外已经做的很成熟了，整个人民币对出口企业带来的影响有多大，我就不用介绍了。我们贝发集团在国内的品牌知名度又是一个空白型的新品牌，在国内3000亿的市场份额里面现在没有一个品牌超过市场份额的1%，所以可以看到在这个市场里面是小乱散的市场格局。贝发考虑两个问题，第一个是贝发从海外OEM厂商转到国内，我们是什么样的角色，如何快速的进入国内的市场。第二是如何建立品牌资产化，以及传播我们贝发品牌的知名度认同。在这里面我们国内市场的现状是什么的呢？10万家厂家没有一个超过1%的，Staplos收购了中国的厂家，中国的产品利润在逐渐的降低，办公用具也基本上规模化。在这里我们可以看到Staplos在慢慢的整合。在这个情况下贝发品牌是怎么做的呢。 我们制定了相应的战略目标，我们整合国内玩具产业的上下游资源，而不是制造。我们建立了销售网络为核心，建立了与多个与玩具相关的礼品和玩具产业。我们利用事件营销迅速提升我们的知名度，另外我们要连锁，在自有渠道商的基础上，为市场提供多品牌的模式。第二在可控的店里面提供一站式的采购，为客户提供最便捷的采购方式。 现在看一下我们的品牌有几个问题，首先 要解决的问题是，我们的品牌如何帮助我们的渠道拓展，建立可控的连锁和终端，这是第一个问题，我们没有渠道怎么样建立渠道，品牌在建立渠道的过程当中起到什么样的作用。第二个我们的品牌如何建立正面的认同，有很多消费者认为某一品牌是很低档的品牌，我们要转变消费者的概念。第三个和其他的外资品牌建立区隔。第四个问题我们要吸附上游的OEM。最后一项是很重要的，我们品牌内部的一些问题，涉及到客户服务、价格体系、微机监控、质量管理等等。

　　另外我想给大家介绍一下我们品牌营销的策略，我们之前也想过很多的营销，想完以后我们发现了奥运品牌营销。通过奥运品牌营销我们拿到了一组数据，可以对吸引注意力有很大的提升。通过2006年到2008年国家处理了经济转型之外，中国最大的营销就是奥运事件营销，我们就选择奥运会作为我们企业转型和快速成长的平台。我们利用奥运会主要还是利用奥运信赖的方式。如何让正确觉得我们可信这是第一个问题，我们一定要让奥运群体选择贝发品牌购买。最后一个就是Staplos加速了在上海、北京的竞争，另外他使用了角色营销，在这方面我们要着重的关注我们竞争对手他是怎么来做的。 在这里面我们也界定了，拿到奥运会的品牌之后，首先是利用奥运品牌打动连锁加盟商，奥运商机这个战略。第二是建立奥运消费者的认知和联系。同时我们要吸附人才，因为贝发国内团队在2005年、到2006年初组建的，优秀人才怎么吸附也是要打的一张奥运牌。同时把奥运会的事件和品牌、对渠道和产品进行授权营销，而不是卖产品，我们是在卖授权。这是我们奥运会的一个价值界定，这里是我们奥林匹克的精神，这是我们贝发总结出来的精神。从奥林匹克积极向上、友好、庆祝、这种东西总结了贝发人文、努力等等的三个要点。 我们对自己进行了简单的界画，首先我们的传播目的是加盟商，很清楚，我们在2007年到2008年贝发的战略品牌就是一个战略性的投入，发展我们的终端，真正我们的产品是2009年、2010年是盈利点，由于渣打银行的介入给我们很大的支撑点。一个潜在的加盟商就是投资人群，第二就是政府采购人群。玩具是大众消费品，但是却是15%的人决定了85%的消费形态。我们产品的属性是全品类玩具、一站式服务品牌。

　　我们的奥运人群，提到了我们是做联盟的加盟终端，在贝发的整合上我们采用了店面整合、渠道整合。 首先我们是在店面设立了全国统一的形象店面，这种店面使用了奥运品牌的LOGO之后，使在全国的加盟商客户达到了200多家，现在开业的达到了97家，在短短的一年内。所以在奥运调查的时候，我们拿到现场的加盟商为什么要加盟贝发。他给我们一个最主要的核心，贝发我从来没有听说过，但是奥运品牌是我们信任你们的一个关键关键。所以我们又解决了一个信任的问题，和品牌一夜之间让大家都熟悉的问题。我们把店面的形象统一了。同时有一个全国销售渠道的分布图，我们重点在浙、江、苏、上海、天津地区作为我们的重点地区。另外我们在产品上，品牌应该是一个很大的课题，从销售、服务、内部、员工培训，到传播，一系列的问题。在我们的产品管理上，是把我们的产品分成三种，除了最核心的80%的办公用品之外还开发了35%的而且系列品牌。从传统的奥运品牌转到奥运造型的桌面办公系统当中去，以符合各个企业赞助商的需求。另外我们利用奥运做了奥运产品的开发，我们达到了600多项专利，这项专利给我们竞争对手形成了一个重要的区别。 我们在奥运传播方面，走两条路，第一个是前领导人的一个故事营销的传播，第二是大众营销的传播。

　　我们为什么要用故事营销的传播呢？因为牵涉到贝发是一个没有任何积淀的品牌，这样就形成了两个，对我们的潜在消费者要看财经媒体，政府采购人员和企业采购人员看的媒体又不同，所以通过CEO的营销来做CEO个人形象的塑造，他作为中国玩具的改革者和创新者，他主要的话题是中国有三千亿的市场机会，奥运的商机，中国下一个玩具产业增长点在哪里。通过美国337支持法案，我们在美国打官司胜诉的报道，以及巴拿马营销，在各个方面都起到了很大帮助性的作用。 第二块我们做了办公采购人群的传播，我们传播的概念是就在您身上，和您身边的奥运会。由于我们这个玩具是每个人在办公室都会用到的东西，每天都伴随在你身上，我们的网络模式在全国有300家店，你在全国可以最方便的买到我们的玩具。所以我们第一个概念是您身边的玩具店，第二个拥有您所选择的。您到我这里5000个产品，从天花板以上到天花板以上都可以在这里采购齐全。我们不依靠大众媒体来做，而是依靠数据库来做，因为我们没有没钱。我们在今年年底和明年初要投放各个渠道，要投放玩具售卖机系统。通过聚众的传播来达到品牌的推广。 我们的连锁店在一年的时间里发展到97家，预计到明年年初实现300家，这是最大的玩具连锁店机构。我们从网络传播率来讲2007年达到了550万份的结果。在这里要跟大家说的华，贝发整个营销的理念，我们做的是产品营销，我们利用奥运会是做一种模式的营销，把所有的产品结合到一个店当中，然后用奥运的品牌增加人的信赖度和感知度，来发展我们的加盟商，所以这是我们企业战略的一个模式转型，而不是一个简单的产品营销。谢谢大家。 来源：金融界网

2007年10月15日