这两句话折射的是企业追求的规模与速度、大与强的天然矛盾。规模与速度，大与强，难道一定是不可兼得的鱼和熊掌?

　　海尔集团已经悄然进行了5年的，而且还将继续进行下去的流程再造革命，向我们展示着一种中国企业的全新尝试：2002年全球营业额达到711亿元的“海尔”，正在规模与速度、大与强的天然矛盾中寻求一种平衡。

　　在今年早些时候的那场突如其来的灾难面前，海尔的市场反应速度优势得到充分体现。海尔抗菌系列家电、电话营销模式等创新举措仿佛在一夜之间推向市场，为海尔赢得商机。各界对海尔的速度和创新优势欣赏赞叹之余，一种在海尔内部酝酿升华了5年有的管理模式——“SBU机制”再次引起各界的探讨和关注的目光。

　　SBU为Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位，海尔认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

　　流程再造，在国内管理界，这个几乎是打着海尔品牌烙印的词组已广为人知，作为流程再造核心的再造人的机制——SBU机制，由于对传统管理模式、传统组织形式、传统观念颠覆式的“离经叛道”，“SBU”至今还带着一层神秘的面纱。

　　核心竞争力是人的竞争力

　　“做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正接近世界500强的企业来说，他们的烦恼却是“做不小”。

　　大企业常常被形容为恐龙——其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙却使他们在物竞天择的残酷竞争中销声匿迹。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋——大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。

　　对环境反应迟钝，是大企业常见的病态。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。

　　20世纪90年代以来，美国管理专家迈克尔·哈默提出了流程再造的理论，马上成为像美国通用电气等巨无霸企业的革新指南。网络时代如何提升企业竞争力?透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮，海尔集团首席执行官张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向：网络时代，用户满意度是企业经营的第一要素，而如何才能以更快的速度更好的质量满足用户需求?

　　1998年9月8日开始，海尔集团在张瑞敏的带领下掀起一场让大象也能跳舞的“革命”。

　　在全球化和无序竞争夹击下的中国家电业，面对加入WTO的压力，对核心竞争力的追求迫在眉睫。一个企业对核心竞争力的认识决定了努力的方向是否正确。核心竞争力究竟是核心技术?还是核心部件?“在与世界级跨国公司竞争的平台上，论技术、资金、人才都处于下风，但海尔可以拥有速度和创新优势。”张瑞敏说的速度和创新优势靠引进技术和设备是求不来的，只有通过流程再造使每个员工都直面市场压力，都能通过创新为市场创造价值来实现。

　　在进军世界500强的征程中，张瑞敏始终保持对规模的清醒认识：有竞争力的产品是有竞争力的人干出来，国际化的名牌是国际化的人创出来的。海尔流程再造归根结底是“造人”。

　　从职能关系到合同关系

　　有一天，海尔信息产品本部的发货员李伟向自己的直接顶头上司——定单执行处处长陈永龙索赔50元钱。

　　下级向上级索赔?

　　原来，陈永龙虽然是李伟的上级，但在海尔SBU机制中，陈首先是李伟的市场，陈永龙和李伟的啮合关系是前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，即产品从生产线直接发送到客户的门口。李伟说： “以前我和定单执行处处长是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关，可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是咬合关系，他必须保证提供给我及时的信息，否则我就会去向他索赔”。李伟觉得自己这样做非常理直气壮，因为“现在我要按用户的要求去做，做得好坏用户来评价”。

　　海尔流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。

　　在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着职能关系的壁垒。每一层壁垒就是一堵墙。

　　全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在。原来对企业的定位非常明确地划了一个界限，企业外部是市场，企业内部是自己的员工，泾渭分明。内部信息都是垂直流动的，不是水平流动的，员工或下属有问题，找他的上级就行了，上级再找上级，然后做出决策再一级一级向下传达，实际上是一个封闭的体系。企业和市场无形中隔着一道墙，要解决“大企业病”问题，必须推倒这堵墙，把企业的每一个员工都和市场对接起来。打个比方，过去一个设计人员，设计出一个新产品，各项质量指标合格了，他就算完成任务了，就可以拿工资奖金了。但现在不行了，必须让产品到市场上销售，获得利润，才能证明这个产品有价值，设计人员才能获得报酬。

　　原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计、全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。如，进行流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始再层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。

　　海尔双动力洗衣机的设计者许升说：“流程再造后，我从一个开发人员变成型号经理，这不仅仅是名称的变化，更重要的是我的市场目标发生了本质的变化。过去按领导要求开发什么产品我就开发什么产品，开发出产品就有报酬，销售与我无关，现在只要获取用户资源，我自己就可以决定开发什么产品，以新产品开发创造市场，市场好了，我的报酬才会多。”

　　产品的创新首先是观念的创新，流程再造把海尔变成一个开放的系统，“型号经理”可以在海尔开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。

　　2002年，海尔集团开发新产品362个，申请专利652项，平均每个工作日开发1.5个新产品，申报2.6项专利。

　　从发工资到挣利润

　　1999年进入海尔集团的张永劭最初负责的是有色金属采购，2001年，他竞聘钢板采购。由于工作出色，曾被评为标兵。2002年初，海尔物流推进本部决定试点SBU的时候，选中了钢板采购这个比较容易市场量化的岗位。物流推进本部和他签了一个合同，要求2002年全年采购的钢板所有的量加在一起都由他来负责，因此，他的营业额将以亿计。一个普通职员，突然能够经营年营业额近10亿元的“公司”——MMC（微型公司），这应该是一件令人振奋的事情。但是，事情并没有那么简单，张瑞敏和海尔对他的要求是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。

　　具体操作办法是，一般来说，一个成熟的公司必须有三张财务报表，资产负债表、损益表、现金流量表，而海尔为张永劭设计的个人财务报表融合了这三张表的内容，叫SBU经营效果兑现表，对他来说就像一个存折一样，有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目，其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等等。“就是已经生产出产品了，出了质量问题如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出利润额、在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。

　　而钢板市场的变幻莫测是众所周知的。刚刚签订了合同，让张永劭胆战心惊的事情就发生了：2002年国际贸易争端导致全国钢板开始提价。如果是过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”现在签订了合同，他就要自己来经营，因此他就要自己想办法完成合同。于是，他只好通过各种办法降低自己的成本，比如“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大，现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。”另外，他主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户的利益，也消化了因钢材涨价对自己的不利影响。

　　像张永劭这样的SBU，在海尔集团已经数不胜数。

　　海尔洗衣机外观质量MMC（微型公司）由经理胡春梅和四个员工组成。经理胡春梅以前的身份是海尔洗衣机事业部检验处的外观质量检验员，四个职员原来的身份是洗衣机生产线的操作工。按照传统的激励机制，公司根据检验员发现的质量问题多少发工资给她，发现的质量问题越多，公司亏的越大，但检验员的工资越高，这就出现了个人总是“盈”，公司总是“亏”的悖论。

　　SBU机制解决了这个难题。现在，胡春梅的报酬不是公司发给她的工资，而是从自己公司赚得的利润里提成。胡春梅的公司怎样才能赢利呢?她指着一台洗衣机说，“你瞧箱体上的这块胶带，这是安装皮带工位的师傅作为箱体划伤记号提醒我的，我可以在最短的时间内将信息传递给有关部门，追溯质量问题发生的原因，杜绝批量问题的发生。而在以前，出现划伤的产品大都是先进入返修线再反馈信息，信息滞后往往带来的是批量问题发生，影响了定单执行。”

　　从原来的班组到现在的迷你公司，从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。迷你公司虽小，公司的性质却不含糊。不是每个人都可以成为MMC，洗衣机事业部在给MMC颁发营业执照之前，还要对MMC的目标合理性、可操作性、信誉度等级等要素进行认证，认证合格后才可以成立MMC。现在，海尔洗衣机产品本部已经在合肥、顺德等地的生产基地推行这种MMC机制。海尔特种冰箱事业部也在吸附工序MMC试点成功的基础上，向发泡、内胆预装和总装工序推广实施。

　　从螺丝钉到细胞

　　著名的管理学家詹姆斯·马丁在《大转折—企业构建工程的七项原则》一书中说，“在当今的企业中，大多数管理者和工人都是一台台孤立机器的齿轮。有时，他们有一种模糊的感觉：这台机器应该被废弃，被替换，但他们却不知道该对它做什么。大多数企业的管理结构和工作程序都是在几十年前，即在现代技术之前设计的。”

　　与之相对应的是数十年来，我们引以为自豪和光荣的“螺丝钉精神”。海尔推行SBU机制真正意图，就是让海尔超越靠OEC管理成长起来的旧海尔，让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾之处。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的直接原因。”

　　把大企业做小，就是保持甚至加大企业规模的前提下，对官僚主义的企业病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力和对市场的敏捷的响应能力。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。

　　显然这个“小”是应该打引号的。船小固然可以更灵活的调头，但在全球竞争的汪洋大海里，小船是无法搏击风浪的。张瑞敏说：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有明确的方向。在信息化时代，按船大船小来衡量是不是灵活也不很合理。沃尔玛是全球最大的零售企业，但它的每一个细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞都老化了。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。

　　张瑞敏的说法背后，是海尔管理方法的“换代”，是其对企业的基本隐喻的升级—从机械论（螺丝钉）转向有机论（细胞）。“搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天，应该保持细胞的活力，如果有死掉的，再有新的出来。”

　　由此可见，“大”和“小”的区别，其实应是“旧”和“新”的辩证。绝大多数中国企业都是成长性企业，张瑞敏和海尔的理论探索和“再造”实践，为中国成长性企业提供了一个重要的警示：不要“成长”为一个已经逝去的时代里的大企业。

　　国内一家著名财经媒体的主编这样评价海尔：海尔是在为未来创造价值，是为未来活着的公司。

　　把目光从海尔和张瑞敏身上移开，在更深远的世界管理历史长河中和更广阔的全球企业范围内来审视海尔SBU机制，不仅仅是对中国，对世界也是一种值得关注的创新举措。

　　2003年2月19日，张瑞敏应邀参加“日本2003生产革新综合大会”，这是该会第一次邀请日本以外的企业家。张瑞敏演讲的内容和在海尔干部培训会上讲的内容如出一辙，“识货”的日本人暗暗高兴他们这次请对了人。日本能率协会综合研究所的高地先生说：“张先生创造的一切是非常伟大的，海尔SBU如果成功了，不仅仅是为了海尔的发展，而是为了整个人类，对人类做出了贡献，这将是了不起的创举!”

　　日本能率协会会长富坂良雄说：“张瑞敏的演讲是向世界发出的声音，对日本的传统经营观念造成了冲击。海尔经验告诉我们，中国人在经营过程中把人作为经营的主体，这种逆向思维显示出两国在经营理念和企业文化方面的差异!”

　　美国沃顿商学院的马歇尔·迈尔教授今年3月份第二次来海尔调研，他说：“两年前我来海尔时首次接触了‘市场链’这个新观点，当时感觉就是市场链让每个人能知道每个人的定单和用户的联系，当时我有个疑问就是：‘概念很好，怎么去执行?’这次来海尔的发现就是‘SBU’就是市场链的执行!”马歇尔教授认为SBU的推进会改变一个人的世界观，从而使自己在实现为用户创造价值的同时实现自身的价值。

　　同样的感受，海尔海外经理人有着更为感性的认识。美国海尔贸易公司总裁迈克说，海尔有着多年来高效运行的商业模式，比如我们海尔美国，就运用了SBU（策略事业单位）模式，每一个员工都是它所主管的那部分工作的“所有者”，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这个模式在中国运行得不错，在美国同样适用，尽管我们根据美国的实际情况做了一些调整， 可基本的原则并没有变。通常，变革意味着痛苦，但我们的员工非常欢迎这种变化，因为雇员都希望他们是公司所需要的，同时也能够得到应有的回报。

　　就像一句美国谚语所说：“只有天空才是极限”。海尔SBU机制的探索还有很长的路，不管终点有多远，我们都拭目以待。企业报道

2014年12月15日