渠道扁平化需求的出现，有如下几个方面的原因：

　　一、经过多年的高速发展以后，上游厂商普遍面临着营销困境，渠道扁平化成为最便捷的突围途径。国内上游文具厂商主体为民营企业，基本上都是从小做起，凭着灵活的经营策略与坚忍不拔的创业精神，逐步发展壮大起来。在先后经历了产质量提升、产品品类扩张，同时也完成了国内销售渠道的搭建，各个产品类别的上游文具厂商都先后形成了相似的产品结构，同时也面临着企业发展的天花板与营销困境的状况。

　　上游厂商的营销困境主要体现在产品上已无法与竞争对手形成差异：中国民营企业善于模仿，长于制造，文具上游厂商同样如此，由于各个类别的文具上游厂商基本都已形成了相似的产品结构与产品品类，各文具上游厂商相对竞争对手，都难以形成产品差异化与有效的产品竞争区隔。特别是产品差异化最关键的环节——产品研发设计，一是由于以前各上游厂商以前主要依靠批发代理渠道推动销售，没有形成与消费者良好的沟通与信息反馈途径，上游厂商根本无法掌握消费者的真正需求;二是国内高端研发设计人才严重短缺，真正具有独创性、能应用新技术、新材料，提高办公效率的研发设计人才非常少，上游厂商也没有形成系统的研发设计管理体系，再加上国内自主知识产权的保护体系不完善，产品专利得不到有效的保护，导致国内上游厂商的研发设计基本上以跟风模仿为主，各上游厂商产品同质化非常严重的状况;

　　其次，各上游文具厂商的品牌影响力并不明显，消费者忠诚度低，文具品牌渠道推动销售的特征仍十分明显。文具产品，特别是办公文具，产品采购具有工厂产品(生产资料)特征，产品使用具有消费品特征(生活资料)，同时文具产品价值低，又无法对消费者构成较高的转换成本，这种产品采购与产品使用相分离的状况对文具上游厂商针对终端消费者的品牌营销与品牌传播形成了巨大的困扰，而目前大部分上游厂商还不具备通过大范围密集的广告发布形成高强度品牌传播环境的实力，但也有得力、广博、齐心等例外案例。

　　正因为如此，对于文具上游厂商而言，通过建立各区域市场分公司或推广产品专卖店，加强对各区域市场连锁零售终端的控制，至少其实施成本在目前文具上游厂商的实力尚能承受的范围之内，对于一直远离消费者的上游厂商而言，也近了一步。

　　二、渠道过长影响信息对称。由于渠道过长，厂商对渠道的控制就会减弱，对终端信息的搜集就会处于被动地位。厂商没有市场的第一手资料和信息，没有包括最终产品的用户、终端零售商和区域批发商等的档案，而这些都是公司最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证，只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行市场开发、广告实验时，企业的市场营销才是建立在稳固的基础上。企业只有在完善的客户档案基础上，才可以更好地开展渠道管理工作。信息传递的延时和信息的扭曲这种潜在的风险则使得生产商通过分销商来分销产品的成本增加，是一种隐性的市场交易费用的增加。

　　齐心董事长陈钦鹏和得力副总经理陈雪强都明确提到，在企业经营做大、渠道铺开之后所面临的重要问题就是信息的不对称。

　　零售终端日益强大，掌握着客户的优秀零售终端在整个渠道体系的话语权已日益强势。与国内整个文具市场的快速发展相对应，国内各区域市场的专业文具零售商也在快速发展。从整个国内文具零售商的发展状况来看，各区域市场，特别是国内经济发达的区域市场，每个区域市场都产生了一家或几家居于领先地位的专业文具及办公用品零售商，这些领先的零售商从销售额所占份额来看也许并不算大，但由于这些领先的零售商在当地区域市场具有良好的品牌形象，其良好的服务体系已形成了对客户非常强大的品牌影响力与客户忠诚度，同时仍处于高速发展之中。这些领先的专业文具及办公用品零售商对上游厂商的影响主要体现在如下两个方面：

　　1、各区域领先的零售商销售终端的陈列排面正逐步成为稀缺资源：在分析上游厂商的营销困境时我们提到，目前文具上游厂商的品牌影响力有限，那么，具有良好的品牌形象，贴近最终消费者的连锁销售终端，就成为文具上游厂商进行品牌展示与品牌传播最重要的平台，随着上游厂商对连锁销售终端陈列排面争夺战的日益激烈，零售商销售终端的陈列排面将逐步成为稀缺资源，并成为各零售商与上游厂商谈判最重要的筹码。

　　2、随着各区域领先零售商在内部管理日益完善，资金实力逐步强大，各区域领先的零售商对供应商的要求已不满足于价格优惠、结算账期，他们希望供应商在产品管理、产品营销方面提供更多的服务与支持，以有效降低自身的运营成本，这是批发代理商无法做到的，也就是说，除了上游厂商，批发代理商已无法有效维护各区域领先的零售商，并为区域领先零售商提供良好的服务与支持了。

　　零售商在整体文具渠道体系的话语权，因国外知名连锁零售巨头、实力雄厚的业外资本介入，将会变得更加强大，并成为上游厂商实施渠道扁平化最强大的推动力量。

　　四、多层次经销结构影响效率提高。渠道的每次变革，都是为了节约交易成本，向顾客让渡更多的剩余价值。长期以来，上游生产厂商一直沿用多层次架构的垂直调控销售模式，一个产品要到达消费者手中往往要经过经典的三层经销渠道和最终终端零售商后，才能消费者手中，中间流通环节的增加无疑在降低渠道的效率，延误产品到达消费者手中的时间，物流费用在增加，资金周转周期加长，利润随之摊薄。从消费者的角度来看，则很难得到价格带来的福利。多层次结构使得制造商需要花费大量的交易成本用于协调渠道间的关系，平衡渠道权利，减少渠道冲突，这必然会引起交易费用的增加。

　　三、文具批发商在整体质量上参差不齐，已难以满足上游厂商在竞争日益激烈的市场环境上对市场的精细化管理需要从全国范围来看，国内文具批发商仍主要以“坐商”为主，依靠产品经销差价获得利润，真正能为下级经销商与零售商提供服务和支持，通过自身良好的服务与支持创造产品增值的文具批发商在全国各个区域市场的批发商都不多。文具批发商的整体特征注定了文具批发商在新的市场竞争环境下，已无法满足上游厂商对市场的深度开发与精细化管理需要，批发商只有不断提升自己，根据市场竞争环境的变化调整自己的经营策略，充分发挥自己的优势，才能进一步发展壮大。

　　渠道成员的有限理性与机会主义。交易成本分析的框架是基于社会行为实现的。渠道成员被假设为有限理性人，如果有机会，至少一部分的参与者有机会主义倾向(即有可能欺诈别的参与者)。不完全信息(或称不对称信息)会给有机会主义倾向的渠道成员提供进行欺诈的可乘之机。由于信息不完全，渠道成员对未来情况及其变化就无法事先预期，使不确定性增加，为了应付偶发事件和可能遭受对方欺骗的不确定性，渠道成员就会出现机会主义行为，制造商为了防止这种机会主义行为给自己带来损失，就必须对渠道成员的行为进行绩效考核、对交易双方履约行为进行有效监督。如果渠道过长，制造商很难对渠道成员的行为进行有效的监督，对方行为表现很难轻易得知，即使通过监控程序可以实施，则信息收集和处理费用也不可低估。必然使事后监督费用增加，继而会增加交易成本，并引发一系列的连锁反应。

　　基于以上原因，渠道扁平化在二十一世纪初即成为一种“流行”趋势。具体将表现为品牌厂家撇开经销商而直接与终端店合作，或开设分公司替代经销商，或与经销商成立合资公司来实现替代扁平化，凡此种种，不一而足。

　　市场运作已经证明，虽然不乏渠道扁平化之失利者，但某些企业的渠道扁平化取得了不俗的业绩，帮助企业支撑起了一片新的蓝天。比如，晨光文具以近十亿笔类销售额稳占全国文具厂商前十强，其的全国终端零售店计划就是一个典型实例。来源：国际文仪原创

2011年05月24日