晨光文具：渠道驱动

    聚焦于学生市场的晨光文具后来居上，5年间营收规模增长超过20倍，成为国内最大的文具生产商之一。晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式；通过产品创意缔造强势品牌后，大力发展零售终端，通过高密度的网络覆盖，快速推动产品销售。当前，晨光文具正进行零售渠道升级，能否成功将决定其今后的发展空间。

    成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司(简称晨光文具)后来居上，公开数据显示，2003年其销售额仅6500万元，而2007年达到13亿元，2008年突破15亿元，成为国内最大的文具生产商之一。

    据不完全统计，国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家，凭借的是渠道驱动的商业模式。研究显示，处于文具产业链生产环节的晨光文具，在不断丰富新创意的基础上，打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象，同时，大力发展和深耕细作零售终端，建立了覆盖全国的高渗透性营销网络，由此产生营销的强大驱动力。

    创意打造品牌

    晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时，找到的第—份工作就是推销文具用品，10年后，其服务的公司在1999年的亚洲金融危机中到闭。陈升明自起炉灶，开设文具厂。晨光文具主攻学生文具市场，产品领域涵盖各式笔类、书包、画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等。

    在文具行业多年滚打的陈升明，深谙品牌对销售的意义，不过，由于文具整体毛利率偏低，行业内几无企业通过广告的形式助推品牌形象，更多是通过产品的实体展示，即消费者买际体验后的口耳相传。因此，产品的创意以及流畅的书写品质，是学生文具销售的核心竞争力。

    为了保持产品竞争力，晨光文具在创意设汁和产品品质上力求做足功夫。公司在全球设有三个设计研发中心，拥有—支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团队，以“亚洲审美观”与世界进行沟通，针对学生消费群体设计、开发新产品。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”，而且根据学生的需求推出新的产品。比如，动漫深受学生欢迎，公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学、每年的假期，将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。为满足不同学生的喜好，推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列，其中，“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求，—上市就取得不俗业绩，成为晨光文具销量最好的几款笔型之一。

    “晨光总有新创意”既是公司产品的广告浯，也是其愿景。为此，公司向所有的终端发起“每周一，晨光新品到”的活动。如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。创意推动下，其品牌形象和品牌价值得到较大提升，不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品，还被评定诶中国驰名商标、中国名牌、中国制笔十大知名品牌。2009年5月，晨光文具荣获2009年中国十行业隐形冠军。

    通过创意源源不断断推出新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，得以不断提升产品的竞争力，让其产品始终处于畅销状态。另外，也为其渠道建设奠定了坚实基础，确保了渠道终端在利益维系下正常运转。

    渠道推动力

    10年推销经历，陈升明对文具渠道的特点和操作手法相当熟悉，他认为，如果沿袭以前聘用众多销售员进行人海战术，不仅开支大，效果不见得好，而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低，并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。要在较短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，必须借力。于是，陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了—个伙伴金字塔式的销售网络。

    2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全国启动“展光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程，作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践，公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜样店”。这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”，而是“伙伴关系”，因此，提升服务能力就成为“晨光样板店统称”的核心。在操作手法上，公司经过研究和实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面对样板店进行全方位指导。

    如今，晨光文具的样板店已达3．5万家，全都足零售加盟店，然而，样板店只能覆盖城市市场，为了深入到农村市场，晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。

    日前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙什，3．5万个零售终端，同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系，而强大的营销网络能够确保产品在7天内抵达中国的每一个城市。

    不过，随着零售终端的数量达到3．5万家(平均每个行政县超过10个零售终端)，新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模，但边际效益无疑开始进入递减状态，而且也将增加管理难度，甚至出现单店销售收入下滑，损害现有零售终端的利益。因此，零售终端的升级迫在眉睫。

    在3．5万家样板店的基础上，晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年，公司在上海地区开设试点店139家，实现了单店销售同比增长30％。2009年，晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进—步实施晨光文具连锁销售项目。随后，还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中，以每家平均年销售额36万元计算，实现年销售额100亿元的目标。

    未来空间取决于渠道控制力

    晨光文具谙熟学生文具市场的特性。与办公文具相比，学生文具的购买便利性至关重要，因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度的控制零售终端，为客户购买提供了便利，也带来了销售规模的快速攀升。

    近几年，制笔行业竞争日趋激烈，不仅国内企业出口转内销比例越米越高，而且跨国文具零售巨头”也纷纷进入中国市场，比如欧迪办公并购控股中国最大的文具分销商亚商，史泰博并购中国第二大文具分销商OA365。但由于率先建立了覆盖全国的渠道网络，晨光文具能够在未来的亿个时期内保持竞争优势。

    不过晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销，大批零售商自愿加盟旗下，但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持续领先的创新力，或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划，现有的3．5万家加盟商很可能”易帜”，这种隐忧并非空穴来风，齐心文具就提出建设3万家零售终端的计划，在当前零售终端升级的背景下，晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力，关乎渠道建设的成败，也关乎公司未来发展空间。

2010年03月16日