随着大量的OEM、ODM、OBM企业从海外撤回或转入国内市场(简称为‘海归’企业)，市场上陆续出现了许多样式新颖，材质讲究，工艺精致，品质稳定的“出口转内销”产品。

　　不论吃的、穿的、用的、玩的，都给人耳目一新的感觉。然而，往往没有几个月的光景，这些鲜亮的产品就难觅其踪了。起初觉得，许是这些“内销”产品由于其价格偏高，或是不符合国人的口味情趣，看的多，买的少，以至销声匿迹。

　　近年来，在对几个“海归”企业进行营销管理研究时，于详察之下，方才发现，企业在渠道规划和管理方面的失当、失控，导致产品错位，价格撕裂，引发渠道冲突才是其市场萎缩的根本原因。

　　“海归”企业初入市场的情景，可以形象地比喻为“新媳妇乍到，摸不到锅灶”。

　　案例一：

　　A企业是长三角一家文具行业的OBM龙头企业。5年前出于战略考虑，在稳定国际市场的同时，大力开拓国内战略市场。进入初期，企业凭直觉认为，在国际市场的畅销品，在国内市场一定好卖。

　　于是将原先做国际贸易的业务人员，组成国内销售部；产品线不变，价格体系不变，商业模式不变，天女散花般洒向市场。其渠道结构一是通过百货站等的传统经销渠道批发；

　　二是在各地的文具批发市场通过批发商走货。三是在各地的大卖场的文具专柜放货；甚至在文具便利店也有铺货。企业在上述几种渠道同时投放了a\b\c\产品。然并未实施以品规、品组区隔市场的策略，期望以次打乱渠道格局，从中获得有利的市场地位。起初由于价格过高，各类渠道商都提出降价的要求。厂家于是将近年的库存低价倾倒市场上。一时间四处窜货，经销商、批发商、终端商大打价格战，导致价格混乱。

　　由于无利可图，各地商家抱怨连连，渠道里货流嘎然而止。结果做了不到一年就铩羽而归。盘点结果是库存大于销售额。由于其当初采用的是单一品牌策略，并未设计国内专用品牌或产品品牌，实施“品牌防火墙”策略，因此对其企业的主品牌价值产生了巨大损伤。

　　案例二：

　　B企业是珠三角一家饰品行业的中型企业，主要产品是的玉石、水钻类饰品。在为日韩等国的饰品企业打工多年后，于近年开始进入国内市场。起初，他们采用传统的经销渠道，觉得可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；借共享渠道资源之力各得其所。企业将为日韩市场生产的产品通过经销、批发渠道，简单投放到国内市场。自己也在部分区域开设了品牌饰品专卖店。

　　由于缺乏渠道策略和产品策略、价格策略的指引，缺乏谙熟国内市场的营销高管和专业团队，缺乏渠道管控体系，致使产品在经销、直销、自营等多种渠道内乱窜，造成价格冲突，坏账频发；许多新产品上市不到一个星期就无疾而终。企业对经销商的支持也仅限于价差与返点。企业的品牌加盟店也由于缺乏一套科学规范的运营管理标准，导致加盟店运营混乱，存活率低。随着渠道的不断拓宽，到了第二年，这种粗放式增长的矛盾开始显现：销售增长乏力，渠道费用大幅度增加，坏账大量产生，利润大幅下滑。

　　案例三：

　　C企业是一家以绿色食品加工出口的知名公司，净菜、果干、果汁等组合产品数百种，出口额5-6个亿，以健康便利餐供应商定位，在目标细分市场实行“以连锁经营为都市白领一族提供健康便利的办公餐”的市场战略。

　　2005年开始做国内市场时，公司扛着原有的企业品牌，将原先做国际贸易的业务员调来数十人，先后成立了几个国内销售公司。在毫无分析，毫无策划，毫无管控的情况下，以“试错”的方式，浑浑噩噩就将出口产品投放到市场销售。企业采取了人海战术，多渠道出货；既有“批发市场+零售市场+消费者”模式，通过经销商通路，做深度协销；也有“餐饮+商超+消费者”模式，自己去做直营，进商超、大卖场、餐饮业；甚至还开设了自营专卖店；最忙的时候连老板自己也去做市场。

　　看起来好像渠道很广，客户很多，热热闹闹。但由于产品乱投乱放，渠道毫无掌控，价格体系混乱，冷链物流管理粗疏，营销团队经验不足，最后出现价格一降再降，货款失控，费用激增，几近崩盘。一年下来，被市场打回原形。出现巨额亏损不说，而且企业从上到下几乎都丧失了做国内市场的信心。

　　综述：

　　上述三家颇具规模的、典型的“海归”企业在国内市场的败走麦城，使他们在进入初期赢得了“外销内行，内销外行”的“美誉”。(特约作者：薛金山)来源：中国B2B研究中心

2009年06月23日